ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统

一项业务又可以细分为多层次更细致的流程，所谓企业的个性化需求，往往体现在这些细化流程的差异中，因此流程分析必须做细。

在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，信息孤岛的实质就是割断了流程。因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能使ERP实施取得成效。有了这样的观点，就可以比较容易地结合企业的需求，确定实施ERP的步骤；也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。无论是企业内部还是外部，都必须实现协同运作，才能使ERP充分发挥作用。效益是人用出来的，人的因素决不可忽视，企业文化和由此培育的思想和行为是“人的因素”最重要的内涵。

任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。要掌控业务全流程，首先流程必须可视化（visibility），只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。换句话说，ERP不仅是管理与技术的融合，还要加上与人文科学（包括变革管理）的融合与协调。既要有计划、有步骤地实现改革，又不影响日常工作正常进行，是变革管理的原则宗旨，是实施ERP的重要内容之一。

许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题，加以汇总，这是经常遇到的一种错误做法。部门提出的问题往往只考虑局部，为自己方便，甚至可能以牺牲整体利益换取局部利益，不一定有全流程的整体概念，不一定能满足实现企业战略的要求。

对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（MRPII未做到ERP的内部集成）。对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成；覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。