业务流程重组
企业在实施ERP后，自身的管理流程会发生一些变化，一方面，因ERP的推行、实施，企业的业务数据可以共享，业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了，并且由于企业的业务数据在网络中传递，使用ERP的业务模块的部门已经可以不只是原来的业务职能部门了，如此的业务变更为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场运营模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些优势与ERP管理思路、信息流程不符的管理模式，ERP带来信息短路的同时要求管理流程短路，即对管理的高效变革，这样ERP系统的实施也就同时使管理的变革具有必要性。企业应用ERP时必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可跳过的，面向事务、职能的管理发展为面向业务流程的。目前我国企业的ERP应用水平普遍较低，面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革因而就显得更没必要。因此，在ERP实施过程中，必须客观的面对这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。
业务流程重组以作业流程为中心，打破了传统的金字塔型组织结构，其组织结构向平板型发展，即采用所谓的“扁平化结构”管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户的满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是业务流程重组的4个核心内容。
1.“根本性”要求企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行根本性的思考，这样就可能发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。采取“我们为什么要做现在的工作？”“为什么必须是由我们而不是由别人来做这份工作？等思考问题的方式。
2.“彻底性。”表明企业对流程的变革不是要进行简单的肤浅的改变或修补，而是要抛弃所有的陈规陋习以及毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法。
3.“戏剧性”说明业务流程重组追求的是企业效益的显著增长和极大飞跃，而不是略有改善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志与特点。
4.“流程”是企业的业务流程，业务流程是指为客户带来满意度、为企业创造效益及互相关联的一组活动。业务重组的工作都是围绕企业的业务流程而开展的，以彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。
因此，这4点核心内容也说明了业务流程重组的原则。