《ERP》曾柏林顾问谈：企业如何正确建立ERP系统
曾柏林，深圳市 恒旺数字科技创始人。二十多年来一直从事ERP系统研究与实施。尤其在制造业和服装分销行业积累了丰富的管理经验。他带领团队为数百家企业成功上线ERP系统。如德尔惠（广州）体育用品有限公司、广州闪电体育用品有限公司、东阳光股份有限公司、深圳佳马钟表有限公司、广州格尔顿电子厂、佛山怡德塑料制品有限公司、东莞乔虹玩具厂、东莞成林玩具厂、苏州纤鑫制衣厂、广州市娇美化妆品有限公司、广州好润化妆品有限公司、东莞晶美实业等等。他主导的《ERP》系统分别在玩具生产、五金、电子、注塑、钟表精工、日化等领域建立了行业解决方案，为企业优化管理流程和提高生产效益作出了巨大贡献，得到了众多客户的认可和称赞。
企业如何正确建立ERP系统
在谈到企业如何正确建立ERP系统时曾柏林老师做了概念性论述。他说，ERP系统是通过借助计算机硬件网络和erp软件为企业建立一套信息化管理体系。其包括两部分，即软件部分和项目实施。所以行话说：三分软件七分实施。
在顾问讨论会上，曾老师针对年轻同事在ERP项目方面特作了如下解析。
在ERP项目中软件是基础，作为一套优秀的ERP软件它必须融合优秀的管理理念。而ERP软件的开发方案（即管理理念）由公司ERP实施顾问部门讨论得出（因为实施顾问才了解一线客户需求），从另一意义说它代表了实施顾问的管理思想。
ERP系统的实施。ERP项目实施即实施顾问把软件理念变为现实的过程。例如，如何引导企业利用软件来控制物料库存积压或短缺；如何利用软件加速订单生产完成；如何利用软件回避营销风险；如何利用软件来规范企业与客户之间资金往来管理等等。
谈到ERP项目实施顾问团队时，他说实施是一项复杂而艰巨的工作，需要资深ERP顾问先对企业进行调研，并根据自身经验针对企业需求做好项目实施计划。项目实施过程中，甲乙双方必须严格围绕着ERP系统理念和顾问设置好的工作流程进行。它需要改变企业以往的一些工作流程和工作习惯，要求企业职员必须切实配合。
就实施顾问的工作性质曾柏林老师特强调，作为项目主导人，ERP实施顾问必须具备以下综合素质。首先精通项目企业的运作流程，了解其当前人工管理中存在的问题，并能提出优秀的解决方案，这样才能做到正确引导。其次，ERP实施顾问应该有亲和力及良好的表达能力。项目实施过程中，处理好顾问与学员之间的关系非常重要，不然产生矛盾对抗就会使项目陷入尴尬局面。然后，在推动整个企业按新的工作方式运行过程中，实施顾问必须发挥较强的组织能力。有些顾问很懂理论，但是由于缺乏项目组织能力导致项目推进缓慢甚至迟迟不能收尾。一个合格ERP实施顾问既要懂得计算机硬件及网络，还要了解财务，精通企业管理流程，知晓企业当前管理中存在的问题，知道如何为企业提供优良的解决方案。所以，年轻ERP实施顾问必须不断提高自身综合素质，经常与经验丰富的同事交流与学习。
谈到当前中国ERP市场现状，他说用“鱼龙混杂”来形容一点也不过分。ERP是企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning)的简称。最先是从MRP（以产品结构BOM为核心），发展到MRPII，再进化到现在ERP系统。它突出的是企业资源计划，即企业有计划的运行。然而国内市场上会计总账软件也叫ERP，进销存软件也叫ERP，电商软件也叫ERP，云ERP，还有MES等等。各种新的概念层出不穷，让客户晕头转向。目前，大多企业没有真正用上ERP系统,有的只是购买了国内几大品牌财务软件或进销存软件来打印货品仓库进出单据而已，因此大家要对国内市场和前景充满信心。
在有同事问曾柏林老师生产企业如何衡量ERP项目是否成功上线时，他说从三个方面就直观表现出来了：一是EPP系统软件中库存数据不准确，明显看到许多负数（当然不是说软件公司在里面设置不为负数即可那么简单）；二是企业管理层没办法在系统中实时了解到各订单实际生产进度；三是企业各部门每天还是照常开生产早会，踢皮球争执现象不断。
在提到企业如何选择合适的ERP时，曾老师说这是企业上系统之前面临最头疼的问题。因为市场有太多的ERP项目失败案例，许多企业购买的ERP软件只是个摆设。新同事提到网上发文“ERP上线成功率不超20%”或“不上ERP等死，上ERP找死”等等话语问曾柏林老师有何看法。他肯定了这种说法。很多企业花巨资购买广告品牌ERP软件最后只是个摆设，或仅用来打印仓库货品进出单据而已，生产效益几乎得不到提高。他特举了好几个他亲自访问过的企业。
那么许多企业ERP上线失败的原因在哪里呢？据从事ERP工作二十来年资深顾问曾柏林总结，归纳下面几点：
1、企业上ERP系统前对自身需求不明确，不知道存在哪些问题需要通过ERP来解决，然后就凭市场上广告买了一套ERP软件（可想而知广告之效益，及其对市场的迅速占有率，正如当年秦池古酒和三鹿奶粉）。安装ERP软件后才发现事情不是那么美好，甚至还加重了工作负担。例如，工厂当前存在的核心问题是生产问题，却买套财务软件或仓库进销存软件，或MES。即盲目选型。
2、企业ERP系统选型主导人问题。企业里很少有人掌握公司所有部门管理流程。如，业务部、工程部（开发部）、生产部、PMC、采购部、仓库、财务等。因此定谁主导ERP项目选型的确成问题。例如有些公司购买ERP系统由会计部门决定。会计的专业工作是把企业各类凭证按国家税局要求做成报表（资产负债表、损溢表、现金流量表），对企业运营中的业务、生管管理、采购、仓库等部门工作只是一字半解。所以他们选中的基本上是国内几大品牌财务软件。还有些企业由采购部门决定，而采购同事也不懂生产管理，不了解业务部门存在的问题等，因此也难找到适合的ERP系统。当然，企业选择ERP系统供应商应该是由总经理招集各部门负责人共同参与选型才最合适。这样，总经理方才站在最高的角度审视系统需求，从而做出正确的决定。
3、企业对ERP系统的期望过高，要求人力资源、考勤、财务、销售、仓库、采购生产管理、设备管理、OA等等全部融合在一套软件中，且操作如何如何方便。可想而知，哪个软件公司有这么大的开发团队，并且具备这么广而丰富知识的管理人才！即使具备，或聊胜于无，或又会是一个多么庞大的实施工程。况且企业是否有足够的资金预算。
4、国内ERP市场现状是鱼龙混杂。许多ERP软件公司把ERP分成多个版本当产品打包销售，或放在云服务器出租客户使用，然后加大广告宣传，并在全国各大城市招募代理商加盟。他们根本没有考虑到加盟者是否具备ERP项目实施能力（即具有专业的ERP实施顾问），把ERP项目当成简单产品销售。许多ERP销售员同客户演示PPT（为客户描绘美好蓝图），过后拿着一张报价单让客户勾选模块，然后安装软件，指导企业操作员照说明书操作，草草了之。其实就把ERP项目变成一套办公软件了。然而在运行中解决不了的管理问题则是“软件没问题，是企业自身管理存在问题”。可反之，企业就是因为管理有问题才需要通过ERP系统来解决，不是需要一套办公软件！
5、企业上ERP系统过度相信品牌广告。真正的ERP项目是项复杂的工程，不是简单的软件产品，需要ERP顾问较长时间进驻企业辅导，很难量化。其实市场上许多ERP软件不能叫ERP系统。ERP系统是一套整体解决方案，不可能按模块销售，作为供应链是环环相扣。所以ERP选型时，ERP顾问调研企业后需向企业陈述整个解决方案征得企业领导认可。当然，最好找过有行业经验和成功案例的ERP公司为佳。
6、企业上系统资金预算不够，希望几千元，二三万元解决。当然，作为工厂的ERP系统在资金预算如此少的情况下是完全不可能实现的，反而是花钱找麻烦。因为上ERP系统，ERP公司除去软件开发成本外，还需要顾问和技术员数月的辅导以及一年的售后服务，成本可想而知。当然，对于市场上的ERP软件出租、云ERP等等更需慎重考虑。
7、对ERP系统需求理想化。企业存在的实际需求问题没有得到妥善解决，却片面的追求方便，如手机下单、手机查库存、手机自动提醒等等。
8、ERP系统上线期间企业ERP项目组配合问题。当企业正确选择了ERP供应商，要极积主动配合ERP实施顾问工作。有些企业签订ERP项目合同后实施工作很难开展。如资料建立没有人员愿意承担；培训期间三天打鱼四天晒网，或有些部门人员直接抵触；甚至个别人觉得不如原来手工处理自由，想用则用或有时又手工纸张处理等等现象。说直白，上ERP系统是出于企业高层的目的，基层员工是无所谓，希望工作越方便越自由为好。甚至有些企业会跳出个别“专家”出来哄场。
总之，企业上ERP系统一定要理解ERP系统不是简单购买一套办公软件，不要轻信广告，找到适合自身企业的ERP系统供应商，宁缺毋滥。系统实施过程中甲乙双方的配合与支持也是非常重要。